Die Projektphasen erklärt

Für erfolgreiches Projektmanagement sollten Sie die Basics kennen. Eines davon ist der allgemeine Ablauf eines Projekts. Wir erklären Ihnen hier die wichtigsten Projektphasen.

Projektphasen

Es gibt verschiedene Meinungen über die Anzahl an Phasen im PM. McKinsey nutz manchmal fünf Phasen, bei KPMG sind es hingegen ab und zu vier Phasen. Im Kern sollte ein Projekt allerdings immer die folgenden vier grundlegenden Phasen durchlaufen. Dazwischen können beliebig viele Phasen eingeschoben werden:

1. Idee

In dieser Phase werden die Ziele des Projekts definiert, der Zeitrahmen und das Budget festgelegt, sowie eine grobe Projekt-Struktur für die Bearbeitung in kleineren Teilen erstellt. Am Anfang eines jeden Projektes steht auch schon gleich das Ende. Es geht darum, das Ziel des Projektes grob, aber dennoch belastbar zu definieren, damit es alle Handlungsschritte im weiteren Projektverlauf motivieren kann.


Ein Beispiel:

  • Mehr Umsatz als Ziel ist genauso schlecht wie:
  • 103,45 € mehr Umsatz
  • Besser ist: 10% mehr Umsatz

So ist das Ziel grob genug, um es zu verstehen, aber gleichzeitig genau genug, um grob überprüfbar zu sein. Das reicht.


Und noch ein Beispiel:

  • Wir müssen wachsen, um im kompetitiven Umfeld mitzuhalten, ist besser als
  • Wachsen ist gut, aber definitiv nicht so gut wie:
  • In den nächsten 8 Monaten brauchen wir 10% mehr Umsatz - denn daraus resultiert 2% Liquiditätswachstum. Damit könnten wir endlich Maschine ABC kaufen.

Projektteilnehmer muss verstehen, was das Ziel ist und warum dafür extra ein Projekt ansteht. Nichts ist tödlicher als mangelndes Zielverständnis - denn nur damit können Projektteilnehmer eigenständig handeln. Gibt es kein einheitliches Zielverständnis, wird oft für nichts und wieder nichts gearbeitet.

Ziele müssen:

  • grob genug sein, dass jeder Projektbeteiligte sie verstehen kann
  • genau genug sein, um überprüfbar zu sein
  • einen zeitlichen Rahmen haben

2. Planung

In dieser Phase wird die Projekt-Struktur detailliert ausgearbeitet. Es werden einzelne Projekt-Bausteine (Maßnahmen) entwickelt, die wiederum aus konkreten Einzelschritten (Aktivitäten) bestehen. Dadurch steht fest, wer wann was macht. Außerdem wird ein Plan erarbeitet, welche Kostenträger die einzelnen Maßnahmen des Projekts besitzen.

Am Beispiel: Für die Steigerung soll ein neuer Online-Shop her. Wir bezeichnen diese Ebene des Projektes in Falcon als Maßnahme. Die Maßnahme selber detaillieren Sie genauer in Einzelschritten (die sog. Aktivitäten). Hier wird festgehalten wer was wann macht, um den Online-Shop zu platzieren.

Wichtig ist: Nicht im Detail verzetteln! Meist reichen fünf bis zehn Aktivitäten oder Teilschritte pro Maßnahme vollkommen, um festzuhalten, was passieren soll. Über den Projektverlauf können die Maßnahmen dann gerne fortlaufend detaillierter werden. Hier kommen übrigens auch Methoden wie Scrum und Agile ins Spiel. Dazu später mehr.

Neben der zeitlichen Struktur sollte an dieser Stelle auch festgehalten werden, welche Ressourcen finanzieller und sonstiger Natur über den Projektverlauf benötigt werden - aber auch, was wann dadurch rausspringen soll. Mit dem Aktivitätenkatalog lässt sich bestimmen, welche personellen Ressourcen für wie lange gebunden sind, welche externen Dienstleister ggf. an Bord geholt werden müssen, welche Geräte oder Räumlichkeiten zum Einsatz kommen und welche Anschaffungen zu welchem Preis nötig sind und zu welchem Ergebnis der Einsatz dieser Ressourcen führen soll.

Übrigens: Meistens wird hier vergessen, dass es zentrale Schlüsselpersonen und -funktionen gibt. Ist beispielsweise die IT-Abteilung für 39 Aktivitäten im März eingeplant und Tech-Nik in der IT ist schon kurz vor einem Nervenzusammenbruch, macht es vielleicht Sinn vorher mal zu checken, was wer genau zu tun hat und ob das überhaupt neben dem Tagesgeschäft leistbar ist.

Haben alle Projektteilnehmer festgehalten, was wann durch wen passieren soll und was wann wieviel grob kostet und bringt, geht's zurück zum Anfang. Die nun detaillierte Struktur muss mit Ziel, Zeitrahmen und Budget abgeglichen werden. An diesem Punkt kommen in aller Regel ein paar Schleifen, die gedreht werden, bis ein einheitliches Verständnis gefunden ist.

3. Umsetzung

In dieser Phase wird das Projekt von den Teilnehmern umgesetzt. Der Fortschritt wird dabei fortlaufend überwacht, um mögliche Probleme frühzeitig zu erkennen. Bevor es es allerdings für alle losgeht, sollten auch alle auf den gleichen Stand kommen und für das Projekt Motoiviert werden. Für einen guten Start in das Projekt empfehlen wir eine Kick-Off-Veranstaltung

Der wichtigste Teil bei der Umsetzung ist das Benchmarking. Dabei wird der Ist-Zustand mit dem Plan verglichen. Es gibt viele Varianten, die Umsetzung gegen den Plan zu halten. Zum Beispiel der PDCA-Zyklus, der auch als Demingkreis bezeichnet wird, oder die DMAIC-Methodik. Gerne mal googlen, was sich genau hintern diesen Methoden der Prozessmanagements verbirgt - das ist schnell gelesen.

PDCA-Zyklus oder Demingkreis

Besteht aus vier Phasen:

  • Plan
  • Do
  • Check
  • Act

Die Schritte sind als iterativer Kreis zu betrachten, der einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess darstellt.

DMAIC-Methodik

Setzt sich aus fünf Phasen zusammen:

  • Define
  • Measure
  • Analyse
  • Improve
  • Control

Ziel dieser Methode ist es, einen Verbesserungszyklus mit Daten zu untermauern.

Wie man das Benchmarking betreibt, ist letztlich egal. Wichtig ist nur, dass das Projekt einen gewissen unterjährigen Zyklus haben sollte. Zum Beispiel monatlich: Drei Wochen am Projektfortschritt arbeiten und dann in der vierten Woche alles auf Halt und checken, wie Plan und Realität zueinander stehen. Wo gibt es zeitliche Abweichungen und warum? Wie sieht's mit dem Budget aus? Gibt es strukturelle Probleme? Haben wir vielleicht vergessen, dass im Juli die Sommerferien anstehen?

Oft kommen hier neue Sachen dazu und alte fliegen raus. Manchmal wird auch der Plan angepasst - da sollte man sich aber halbwegs sicher sein, dass der Plan "falsch" ist und nicht die Umsetzung hapert. Jeden Monat einen neuen Plan zu implementieren ist nervig und meist eher kontraproduktiv. Das ein oder andere Projekt fliegt jetzt vielleicht auch wieder in Phase 1 und bekommt eine neue Zielsetzung. Kein Problem. Hauptsache man merkt, dass was getan werden muss. Denn nichts ist weniger effektiv, als Dinge effizienter zu machen, die nicht gebraucht werden.

In größeren Projekten kann diese Zeit auch genutzt werden um eventuell finanzierende Institute oder Gesellschafter zentral und strukturiert über den Projektfortschritt zu informieren. Das Ganze passiert meist sehr oft, denn diese schöne Schlüsselphase umfasst meist mehr 90 Prozent des Projektzeitraums.

4. Closing

In der Letzten Phase werden die Ergebnisse aus dem Projekt mit den anfangs festgelegten Rahmen verglichen. Wie bereits beschrieben, hat ein Projekt zwangsläufig ein Ende. Irgendwann muss man einen Schlussstrich ziehen. Entweder, weil das Projekt zum Erfolg geführt hat oder aufgrund definitiven Misserfolgs zum Erliegen gekommen ist, oder weil es einfach nicht weitergeht. Jedes Projekt kann mal einschlafen oder in den Wirren des Tagesgeschäfts versanden. Das ist alles andere als gut, passiert aber - und das erschreckend häufig. McKinsey zeigt zum Beispiel in einer großen Studie, dass nur knapp ein Drittel der geplanten Initiativen zur echten Umsetzung kommt.

Nur ist es wichtig, das Projekt dann ganz aktiv ad acta zu legen. Gerne kann das dann "pausieren" heißen. Aber um Learnings aus dem Projekttod zu ziehen, muss zwingend ein Debriefing folgen. Was hat geklappt, was nicht? Warum? Was war gut, was war schlecht? Nur so erfolgt ein kollektiver Lernerfolg. Deswegen sollten auch alle Projektbeteiligten dabei sein. Ein gut strukturiertes Debriefing ist manchmal wichtiger als das Projekt. Ein schlechtes Projekt mit einem nicht vorbereiteten Debriefing zu beenden, kann es aber noch schlimmer machen.

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Projekt-Start Checkliste

Für den erfolgreichen Start ins neue Projekt haben wir eine Checkliste mit den wichtigsten Fragen erstellt.
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