Das PMO hat im Grunde immer dieselbe Aufgabe: Es unterstützt die Projektteilnehmer bei Planungs-, Erfassungs- und Informationsaufgaben, entwickelt die Projekt-Governance und lebt sie vor und bewahrt damit den Gesamtblick über alle relevanten Projekte. Am Ende des Tages kulminieren die Aufgaben eines PMO häufig in einem einheitlichen Berichtswesen. Aber wann lohnt es sich, ein PMO aufzubauen und was genau macht es?
Eine kleine Einführung zur Schnittstelle PMO
- PMO steht für Project Management Office.
- Das PMO ist in der Regel als zentral und unternehmensübergreifend angeordnete Stabsstelle organisiert.
- Ein PMO hat für Projekte eine Querschnittsfunktion, die besonders dann zum Tragen kommt, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen oder in einem Projekt mehrere Teilbereiche von Relevanz sind.
- Die Mitarbeiter des PMO leisten strategische und operative Unterstützung bei allen Projekten, um durch projektübergreifendes Wissens- und Ressourcenmanagement zur Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung beizutragen.
- PMOs arbeiten methodisch strukturiert und geben allen Beteiligten ein bewährtes System für ihre Projekte an die Hand.
- Am Ende des Tages laufen im PMO alle relevanten Informationen zusammen und genau diese landen in einem einheitlichen Reporting für Geschäftsführer und alle anderen Stakeholder.
Ist das PMO ein Dinosaurier?
Bemüht man seine Finger und Google, dann wird man schnell fündig: Unzählig viele Ergebnisse zum Thema PMO. Google Trends zeigt uns dabei, dass das Thema konstant von Interesse ist:
Interessant ist übrigens, dass das Thema scheinbar eine schöne Jahres-Saisonalität mit sich bringt. Zum Jahreswechsel liegen Projekte brach - und wenn der Jahresabschluss da ist, ist das Geschrei groß. Das ist übrigens eine wichtige Aufgabe des PMOs: Immer das Interesse am Projekte wahren und alle Teilnehmer fortwährend involvieren, um das Projekt gleichmäßig voranzutreiben, statt eine Stop And Go-Dynamik aufkommen zu lassen.
Aber im Gegensatz zum altbewährten PMO scheinen Projektmanagementmethoden - wie Agile und Scrum (in der Grafik mit rot und gelb gekennzeichnet) von sehr viel größerem Interesse zu sein. Warum ist das so? Der Hauptgrund liegt sicherlich darin begründet, dass agile Methoden sich sehr gut für komplexe Projekte in turbulenten Umgebungen eignen (z.B. Softwareprojekte und andere Digitalisierungsvorhaben) - der Bedarf Projekte dieser Art zu leiten, steigt! Gerade für Unternehmenstransformationen gilt dies heute umso mehr. Geht es in Summe um eine Unternehmenstransformation, wird das PMO übrigens häufig TMO gennannt (Transfornation Management Office). Die Aufgabenstellung und Rolle bleiben allerdings gleich.
Das PMO ist jedoch im Gegensatz zu Scrum kein Framework. Es ist eine Art Organ. Es sitzt über allen Projekten und ist Dienstleister (mehr zu den Kernaufgaben unten). Doch kann es gut und auch schlecht mit einem PMO laufen. Das zeigt schon eine kleine Umfrage in unserem Büro. Unser Mitarbeiter listen folgends Pros und Cons:
Pro:
- Kann Projekte effizienter machen und damit Geld und Zeit sparen
- Kann Projekte in eine Standardform bringen und somit Vergleichbarkeit schaffen
- Könnte Vortrieb schaffen und Probleme zentral aufdecken/kommunizieren
- Kann zentral und schnell Entscheidungen treffen
- Kann die Governance am Leben halten
Das PMO lebt die Governance vor
Eine absolut zentrale Aufgabe des PMO ist es, die Projekt-Governance zu etablieren und zu leben. Gerade in Transformationssituationen ist die Governance besonders wichtig. Denn sie bestimmt mit, was relevant ist, auf welcher Detaillierungsebene gearbeitet wird, wie das Berichtswesen funktioniert und vieles mehr. Die absoluten Kernelemente einer Governance samt Best Practice finden Sie hier:
Kontra:
- Kostet oft Geld und Zeit
- Manchmal mehr administrativer Aufwand als Nutzen
- Kann Prozesse langsam machen
- Oft nur neben dem Projekt und mit wenig inhaltlicher Expertise ausgestattet
Die kleine Liste zeigt das Problem. Kann. Könnte. Manchmal. PMOs können Sinn bringen - manchmal sind sie aber auch Sand im Getriebe. Der Hase liegt in der Art und Weise im Pfeffer. Traditionelles, steifes und starres Top Down-Projektmanagement findet seine Kulmination häufig in einem PMO, das Projekte, Innovation und Kreativität oft mehr einschränkt, als vorantreibt. Dem muss aber nicht so sein. Man kann agil und leichtfüßig Projekte managen - trotz oder gerade wegen eines PMOs.
Die Kernaufgaben eins PMO auf einen Blick
- Unterstützung des Projektbeteiligten bei Planung und Tracking von Projekten & Maßnahmen
- Entwicklung und Etablierung einer einheitlichen Governance
- Erhalt eins regelmässigen und strikten Reportingzyklus
- Unterstützung bei der Priorisierung und Neuentwicklung von Projekten und Maßnahmen
- Ganzheitliche und regelmässige Berichterstattung an alle relevanten Stakeholder
- Erhalt des Projektmomentums auch in schwierigen Situationen
- Schaffen von wiederverwertbaren Standards
Wann brauchen wir also ein PMO?
Größe und Komplexität verlangen es
Zunächst ergeben PMOs Sinn, wenn die Transformation oder das Projektportfolio "groß genug" ist . Denn bei einem Projekt mit zwei Beteiligten und vier Wochen Laufzeit braucht es keine Stabsstelle mit drei Mitarbeitern. Den Überblick über ein oder mehrere Projekte zu halten, die an verschiedenen Stellen im Unternehmen laufen, ist aber ohne zentrale Stelle schon etwas schwieriger. Dies gilt insbesondere, wenn über mehrere Bereiche Projekte verfolgt werden, die auf das gleiche Ziel einzahlen. Dies ist klassischerweise bei Transformationen, Restrukturierugen und anderen strategischen Projekten der Fall.
Aggregiertes Reporting ist gefragt
Unternehmen können ebenfalls von einem PMO profitieren, wenn jedes Projekt von einer neuen Konstellation des Projekt-Teams geprägt ist. Um hier nicht jedes Mal aufs Neue wertvolle Ressourcen in die Wahl einer passenden Projektmanagement-Methode und die Entwicklung eines Controllings und Berichtswesens zu investieren, kann ein PMO hier mit Standardabläufen und Dokumentvorlagen Zeit sparen und dem Team den Fokus auf den Projektinhalt ermöglichen. Dies gilt insbesondere, wenn über verschiedene Projektbestandteile ein einheitliches Berichtswesen erstellt werden soll - z.B. für die Geschäftsführung oder andere Stakeholder.
Administrative Entlastung des Teams notwendig
Bei Projekten, an denen Mitarbeiter beteiligt sind, die ihre Projektaufgaben neben dem Tagesgeschäft schultern, aber aufgrund ihrer fachlichen Expertise unabdingbar für den Projekterfolg sind, können die PMO-Mitarbeiter außerdem entlasten. Sie übernehmen zeitintensive Aufgaben in der Planung, Abstimmung, Berichterstattung und Effektmessung, um die ins Tagesgeschäft eingebundenen Projektbeteiligten für fachliche Aufgaben freizuhalten.
Relevanz des Gesamtziels verlangt enges Tracking
Die Entlasung des Teams wird umso wichtiger, wenn das Gesamtziel des Projektportfolios so wichtig ist, dass Schwierigkeiten sofort angegangen werden müssen. Damit das möglichst gut funktioniert, Bedarf es eines Organs, dass nicht nur dem Gesamtüberblick behält, sondern auch dabei hilft, das Projekte neben dem Tagesgeschäft überhaupt bedient werden können und Schwierigkeiten ans Tageslicht gelangen. Denn nichts ist schlimmer, als einschlafende Projekte mit Relevanz. Eine absolut zentrale Aufgabe des PMOs ist es daher ein strikten Reportingszyklus zu definieren, zu leben und so simpel zu halten, dass die Berichterstattung mit möglichst wenig administrativen Aufwand funktionieren kann.
Was macht ein gutes PMO aus?
Richtiges Team
Die guten PMOs zeichnen sich dadurch aus, dass die jeweiligen Mitarbeiter tief und dennoch halbwegs unabhängig im Projekt mit eingebunden sind. Daher setzt sich ein gutes PMO meist aus Mitarbeitern zusammen, die allen Aufgaben gerecht werden können:
- Mitarbeiter aus dem Controlling, die Erfahrung mit Planung und Effektüberprüfung haben
- Mitarbeitern aus Strategie- und Business-Development-Abteilungen, die Erfahrung mit Projekten und der Unternehmensausrichtung haben
- Experten, die Erfahrung mit der spezifischen Projektmaterie haben
Ein echter Auftrag hilft
Damit ein PMO dazu auch noch richtig agieren kann, braucht es außerdem einen offiziellen Auftrag. Dabei kann es Sinn machen, dass die Geschäftsführung diesen Auftrag direkt erteilt und auch kommuniziert oder eben direkt Mitglied des PMO ist. Noch schöner ist es aber, wenn die Projektteilnehmer das PMO als das verstehen was es eigentlich ist: Eine zentrale Anlaufstelle bei Problemen, Entscheidungsbedarf - aber vor allem auch Ideen. Denn dann ist der Weg zu agilen Projektmanagement nicht mehr weit. Mehr zu diesen agilen Methoden lesen Sie in einem späteren Beitrag.
Ein guter Platz im Organigramm
Viele Unternehmen hängen das PMO relative hoch als Stabsstelle im Organigramm auf. Meistens sogar als letzter Knotenpunkt vor der Geschäftsführung. Gerade diese Verortung kann in schwierigen Situationen - z. B. wenn Projekte einzuschlafen drohen - besonders relevant werden. Denn ein etwaiges "Durchgreifen" ist dann einfacher.
Das richtige Tool
Im besten Fall ist das PMO also ein Projektdienstleister. Es soll administrative Aufgaben genauso bewältigen wie informative. Ein gutes PMO schafft Flexibilität und Freiraum für das eigentliche Ziel: Das Projekt zum Erfolg führen. Das ist viel Arbeit und bei dem einem oder anderen Projekt auch schnell ein Bottleneck. Daher ist für ein zentrales Projektmanagement oft eine gute Projektmanagementsoftware hilfreich.
Analysieren Sie Ihr Projektmanagement
In einem Projekt können immer Probleme auftreten. Hier sind die Fähigkeiten und Erfahrungen der Projektleiter gefragt, um die Probleme möglichst schnell zu lösen. In unserem kostenlosen 20-Punkte-Plan finden Sie 20 häufige Probleme, mit denen Sie Ihr Projektmanagement gründlich analysieren können. Die Checkliste gibt Ihnen Auskunft darüber, wie Ihr Projektmanagement auf mögliche Probleme eingestellt ist.