Das PMO hat im Grunde immer dieselbe Aufgabe: Die Steuerung des gesamten Projektportfolios zur Erreichung der unternehmerischen und strategischen Ziele. Dabei ist die sog. Governance – eine Art Prozess und Regelwerk für die Arbeit in Projekten – ein wesentlicher Orientierungspunkt für die Projektteilnehmer. Am Ende des Tages kulminieren die Aufgaben eines PMO häufig in einem einheitlichen Berichtswesen. Wann lohnt es sich, ein PMO aufzubauen und was genau macht es? Das erfahren Sie hier:
7 Fakten über das PMO:
- PMO steht für Project Management Office.
- Das PMO ist in der Regel als zentral und unternehmensübergreifend angeordnete Stabsstelle organisiert und unterstützt das Management des Projektportfolios und damit verschiedener Projekte im Unternehmen.
- Ein PMO hat für alle Projekte des Portfolios eine Querschnittsfunktion, die besonders dann zum Tragen kommt, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen und dabei um begrenzte Ressourcen konkurrieren oder in einem Projekt mehrere Teilbereiche von Relevanz sind.
- Die Mitarbeiter des PMO leisten strategische und operative Unterstützung bei allen Projekten, um durch projektübergreifendes Wissens- und Ressourcenmanagement zur Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung beizutragen.
- PMOs arbeiten methodisch, strukturiert und bieten allen Beteiligten ein bewährtes System für das Management ihrer Projekte an die Hand. Sie unterhalten die Projektportfolio-Governance als zentrales Regelwerk.
- PMOs tragen Praxiswissen rund um das Management einzelner Projekte in das Unternehmen. Sie sind die zentrale Anlaufstelle für alle Projektmanager und -sponsoren.
- Am Ende des Tages laufen im PMO alle relevanten Informationen zusammen und genau diese landen in einem einheitlichen Reporting für Geschäftsführer und alle anderen Stakeholder des Unternehmens.
Ist das PMO ein Dinosaurier?
Bemüht man seine Finger und Google, dann wird man schnell fündig: Es gibt unzählige Ergebnisse und Artikel zum Thema Project Management Office. Google Trends zeigt uns dabei, dass das Thema konstant von Interesse ist:
Interessant ist übrigens, dass das Thema scheinbar eine schöne Jahres-Saisonalität mit sich bringt. Zum Jahreswechsel liegen Projekte brach und die sog. Projektportfolio-Gesundheit schwächelt oftmals und wenn der Jahresabschluss da ist, ist das Geschrei groß. Artikel und Ressourcen rund um das Thema Project Management Office werden häufiger angefragt. Das ist übrigens eine wichtige Aufgabe des PMOs: Immer das Interesse am Projektportfolio und auch am einzelnen Projekt wahren und alle Teilnehmer fortwährend involvieren, um das Portfolio gleichmäßig voranzutreiben, statt eine Stop- and Go-Dynamik aufkommen zu lassen.
Aber im Gegensatz zum altbewährten PMO scheinen Projektmanagement-Methoden – wie Agile und Scrum (in der Grafik mit rot und gelb gekennzeichnet) von sehr viel größerem Interesse zu sein. Warum ist das so? Der Hauptgrund liegt sicherlich darin, dass agile Methoden sich sehr gut für komplexe Projekte in turbulenten Umgebungen eignen (z. B. Softwareprojekte und andere Digitalisierungsvorhaben) – der Bedarf, Projekte dieser Art zu leiten, steigt! Gerade für Unternehmenstransformationen gilt dies heute umso mehr. Geht es in Summe um eine Unternehmenstransformation, wird das PMO übrigens häufig TMO genannt (Transformation Management Office). Die Aufgabenstellung und die Rolle bleiben allerdings gleich.
Das PMO ist jedoch im Gegensatz zu Scrum kein Framework. Es ist eine Art Organ – und betreibt selbst kein Projektmanagement. Es unterhält das gesamte Projektportfolio und kümmert sich stattdessen um Projektportfolio-Management (PPM). Einer der wesentlichen Aufgaben dabei ist sicherzustellen, dass die Projekte auf die strategischen Ziele einzahlen. Dazu braucht es einen Überblick über die gesamte Projektlandschaft. Damit das funktioniert, sitzt das PMO über allen Projekten und ist Dienstleister des Unternehmens (mehr zu den Kernaufgaben unten). Wie alles im Leben kann es gut und schlecht laufen mit einem PMO. Das zeigt schon eine kleine Umfrage in unserem Büro. Unser Mitarbeiter listen folgende Pros und Cons:
Pro:
- Kann die Organisation von Projektenportfolien effizienter machen und damit Geld und Zeit sparen
- Kann sicherstellen, dass nur Projekte priorisiert werden, die auf die Unternehmensstrategie einzahlen
- Kann Projekte des Portfolios in eine Standardform bringen und somit Vergleichbarkeit schaffen
- Könnte Vortrieb schaffen und Probleme sowie Risiken zentral aufdecken und kommunizieren
- Kann zentral und schnell Entscheidungen treffen
- Kann die Governance des Projektportfolios am Leben halten
Das PMO lebt die Governance vor
Eine absolut zentrale Aufgabe des Project Management Office ist es, die Projektportfolio-Governance zu etablieren und zu leben. Gerade in Transformationssituationen ist die Governance besonders wichtig. Denn sie bestimmt wesentliche Regeln: Zum Beispiel, was relevant ist, auf welcher Detaillierungsebene gearbeitet wird, wie das Berichtswesen funktioniert und vieles mehr. Die absoluten Kernelemente einer Governance samt Best Practice finden Sie hier:
Kontra:
- Kostet oft (und gerade zu Beginn) Geld und Zeit
- Manchmal mehr administrativer Aufwand als Nutzen
- Kann Prozesse im Projektportfoliomanagement langsam machen
- Oft nur neben dem Projekt und mit wenig inhaltlicher Expertise ausgestattet
Die kleine Liste zeigt das Problem. Kann. Könnte. Manchmal. PMOs können Sinn ergeben – manchmal sind sie aber auch Sand im Getriebe und behindern Prozesse, anstatt sie zu unterstützen. Der Hase liegt in der Art und Weise im Pfeffer. Traditionelles, steifes und starres Top Down-Projektportfoliomanagement findet seine Kulmination häufig in einem PMO, welches Projekte, Innovation und Kreativität oft mehr einschränkt als vorantreibt. Das muss aber nicht so sein. Man kann agil und leichtfüßig Projektportfolien managen – trotz oder gerade wegen eines PMOs.
Die wichtigsten Aufgaben eines Project Management Office
Ausrichtung der Projektlandschaft auf die strategischen Ziele des Unternehmens und fortwährende Priorisierung der Projekte, die den größten Impact haben:
- Unterstützung des Projektbeteiligten bei Planung und Tracking von Projekten und Maßnahmen
- Entwicklung und Etablierung einer einheitlichen Governance
- Einhaltung eines regelmäßigen und strikten Reporting-Zyklus
- Unterstützung bei und Neuentwicklung von Projekten und Maßnahmen sowie Zuweisung von Ressourcen und Mitteln
- Ganzheitliche und regelmäßige Berichterstattung an alle relevanten Stakeholder und Teams
- Erhalt des Projektmomentums auch in schwierigen Situationen
- Schaffen von wiederverwertbaren Standards und Ressourcen
Wann brauchen wir also ein PMO?
Größe und Komplexität verlangen es
Zunächst ergeben PMOs Sinn, wenn die Transformation oder das Projektportfolio eines Unternehmens "groß genug" ist. Denn bei einem Projekt mit zwei Beteiligten und vier Wochen Laufzeit braucht es keine Stabsstelle mit drei Mitarbeitern. Den Überblick über ein oder mehrere Projekte zu halten, die an verschiedenen Stellen im Unternehmen laufen, ist ohne zentrale Stelle schon etwas schwieriger. Dies gilt insbesondere, wenn über mehrere Bereiche Projekte verfolgt werden, die auf das gleiche Ziel einzahlen. Dies ist klassischerweise bei Transformationen, Restrukturierungen und anderen strategischen Unternehmungen der Fall.
Mehr Ideen als Budget
Besonders akut wird die Rolle des PMOs, wenn mehr Projektideen im Raum stehen als Budget vorhanden ist. Denn dann gilt es festzustellen – und zwar regelmäßig – welche Projekte auf die strategischen Ziele einzahlen und welche nicht. Die Prio- und Depriorisierung ganzer Projekte kann aber nur dann sinnig erfolgen, wenn mindestens ein Organ einen zentralen Überblick über die gesamte Projektlandschaft hat.
Aggregiertes Reporting ist gefragt
Unternehmen können ebenfalls von einem PMO profitieren, wenn jedes Projekt von einer neuen Konstellation des Projekt-Teams geprägt ist. Um hier nicht jedes Mal aufs Neue wertvolle Ressourcen in die Wahl einer passenden Projektmanagement-Methode und die Entwicklung eines Controllings und Berichtswesens zu investieren, kann ein Project Management Office hier mit Standardabläufen und Dokumentvorlagen Zeit sparen und dem Team den Fokus auf den Projektinhalt ermöglichen. Dies gilt insbesondere, wenn über das gesamte Projektportfolio ein einheitliches Berichtswesen erstellt werden soll – z. B. für die Geschäftsführung oder andere Stakeholder.
Administrative Entlastung des Teams notwendig
Bei Projekten, an denen Mitarbeiter beteiligt sind, die ihre Projektaufgaben neben dem Tagesgeschäft schultern, aber aufgrund ihrer fachlichen Expertise unabdingbar für den Projekterfolg sind, können die PMO-Mitarbeiter außerdem entlasten und unterstützen. Sie übernehmen zeitintensive Aufgaben in der Planung, Organisation, Abstimmung, Berichterstattung und Effektmessung, um die ins Tagesgeschäft eingebundenen Projektbeteiligten für fachliche Aufgaben im Unternehmen freizuhalten.
Relevanz des Gesamtziels verlangt enges Tracking
Die Entlastung des Teams wird umso wichtiger, wenn das Gesamtziel des Projektportfolios so wichtig ist, dass Schwierigkeiten sofort angegangen werden müssen. Damit das möglichst gut funktioniert, bedarf es eines Organs, dass nicht nur den Gesamtüberblick behält, sondern auch dabei hilft, dass Projekte neben dem Tagesgeschäft überhaupt bedient werden können und Schwierigkeiten und Risiken ans Tageslicht gelangen. Denn nichts ist schlimmer als einschlafende Projekte mit hoher Relevanz. Eine absolut zentrale Aufgabe des PMOs ist es daher, einen strikten Reporting-Zyklus zu definieren, zu leben und so simpel zu halten, dass die Berichterstattung mit möglichst wenig administrativem Aufwand funktionieren kann.
Was macht ein gutes PMO aus?
Richtiges Team
Die guten Project Management Office zeichnen sich dadurch aus, dass die jeweiligen Mitarbeiter tief und dennoch halbwegs unabhängig in das gesamte Projektportfolio mit eingebunden sind. Um das zu erreichen, setzt sich ein gutes PMO meist aus Mitarbeitern zusammen, die allen Aufgaben des PMOs gerecht werden können:
- Mitarbeiter aus dem Controlling, die Erfahrung mit Planung, Organisation und Effekt Überprüfung haben
- Mitarbeiter aus Strategie- und Business-Development-Abteilungen, die Erfahrung mit Projekten und der Unternehmensausrichtung haben
- Experten, die Erfahrung mit der spezifischen Projekt Materie haben
Offizielle Aufträge unterstützen das PMO
Damit ein Project Management Office dazu noch richtig agieren kann, braucht es außerdem einen offiziellen Auftrag. Dabei kann es Sinn ergeben, dass die Geschäftsführung diesen Auftrag direkt erteilt und auch kommuniziert oder – in selteneren Fällen – direkt Mitglied des PMO ist. Noch schöner ist es aber, wenn die Projektteilnehmer das PMO als das verstehen, was es eigentlich ist: Eine zentrale Anlaufstelle bei Problemen, Entscheidungsbedarf, aber vor allem auch Ideen. Denn dann ist der Weg zum agilen Projektmanagement nicht mehr weit. Mehr zu diesen agilen Methoden lesen Sie in unserem Artikel "Hybrides Projektmanagement: Die Verbindung der klassischen und agilen Methoden".
Ein guter Platz im Organigramm
Viele Unternehmen hängen das PMO relativ hoch als Stabsstelle im Organigramm auf. Meistens sogar als letzten Knotenpunkt vor der Geschäftsführung. Gerade diese Verortung kann in schwierigen Situationen – z. B., wenn Projekte einzuschlafen drohen – besonders relevant werden. Denn ein notwendiges "Durchgreifen" im Unternehmen ist so einfacher.
Das richtige PPM Tool
Im besten Fall ist das PMO also ein Projektportfoliodienstleister. Es stellt sicher, dass die Strategie des Unternehmens durch die gesamte Projektlandschaft möglichst sinnvoll verfolgt wird. Es soll administrative genauso wie informative Aufgaben unterstützen und bewältigen. Ein gutes PMO schafft dabei Flexibilität und Freiraum sowohl für das eigentliche Ziel der Projektmitarbeiter – nämlich das einzelne Projekt zum Erfolg führen – als auch für das Unternehmen: Die Strategie erfolgreich umsetzen. Das ist viel Arbeit und führt in dem einen oder anderen Projekt auch schnell zum PMO als Bottleneck. Daher ist für ein zentrales Projektportfoliomanagement oft eine gute PPM / PMO Software hilfreich. Was der Unterschied zwischen einer PM und einer PPM Software ist, erfahren Sie übrigens hier.
Der Unterschied zwischen internen und externen PMOs
Internes PMO:
Ein internes PMO ist ein unternehmensinternes Team, das den Projekterfolg langfristig unterstützt. Diese Teams sammeln alle relevanten Prozesse innerhalb des Unternehmens, um Standards und Best Practices zu etablieren. Darüber hinaus bieten sie Schulungen an, aktualisieren Richtlinien und standardisieren bewährte Verfahren weiter, während das Unternehmen wächst. Ihr Fokus liegt auf nachhaltiger Unterstützung und Anpassung an die Unternehmensbedürfnisse.
Externes PMO:
Im Gegensatz dazu handelt es sich bei einem externen PMO um eine Agentur oder ein Beratungsunternehmen, das Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung von Best Practices unterstützt. Diese PMOs analysieren bestehende Prozesse und geben Optimierungsvorschläge. Sie begleiten jedoch nicht die langfristige Umsetzung oder die Weiterentwicklung dieser Maßnahmen.
Welche Option passt zu Ihrem Unternehmen?
Die Wahl zwischen einem internen und externen PMO hängt von den spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens ab. In den meisten Fällen bietet ein internes PMO jedoch mehr Potenzial für eine langfristige Unterstützung und Prozessintegration. Dieser Artikel beleuchtet daher die Rollen, Verantwortlichkeiten, Herausforderungen und Vorteile eines internen PMO.
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