Transformationen sind äußerst vielschichtig und laufen neben dem Tagesgeschäft des Unternehmens. Daher ist ein einheitliches Verständnis darüber, was wann in welcher Form von wem getan werden muss, absolut essentiell für den Erfolg Ihres Projekts. Dabei fällt immer wieder der Begriff der Governance.
In der Regel scheitern zwei von drei Transformationen. Durch die enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden in den letzten Jahren konnten wir einige Best-Practice-Ansätze identifizieren, die den Weg zu einer erfolgreichen Transformation für Akteure des Unternehmens in Bezug auf den Management Aspekt erleichtern können.
Ein guter Weg, um komplexe Projekte anzugehen, ist eine sog. „Governance“, die im Laufe des Kick-Off Termins vorgestellt und anschließend mit dem gesamten Projektteam geteilt wird. Aus diesem Grund widmen wir uns der Governance in diesem Artikel.
Es gestaltet sich nicht einfach, eine allgemeine Definition zum Begriff der Governance festzulegen, da er vielseitig und durch verschiedene Stakeholder (nicht nur Unternehmen) verwendet wird, unter anderem im Verwaltungsbereich: Das deutsche Institut für Urbanistik schreibt folgende Definition für Governance auf ihrer Website:
“Unter Governance wird das Regel- und Koordinationssystem des Staates, einer Gemeinde, einer Verwaltung oder einer anderen Organisation verstanden. In vielen Bereichen von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft wird der Begriff gebraucht.”
Daneben existiert der Begriff der Corporate Governance, welcher den rechtlichen und faktischen Regelungen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens bezeichnet (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon).
Folglich spielt die Corporate Governance ebenfalls eine wichtige Rolle im Bereich der Unternehmensführung sowie in der Steuerung und Verwaltung von Unternehmen und ihren Mitarbeitern.
Kodex zur Corporate Governance
Seit den 1990er Jahren hat die Unternehmensführung an Bedeutung gewonnen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) verfasst 2002 einen Kodex mit Empfehlungen und Regelungen für börsennotierte Unternehmen. Ob ein Unternehmen sich an den Kodex hält, ist ihm selbst überlassen.
"Der DCGK schreibt selbst über sich “Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält in Form von Empfehlungen und Anregungen international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung.”
Diese Definition von Governance ist am ehesten auf den Projektkontext und auf Transformationen anwendbar: Denn im besten Fall handelt es sich bei dem Begriff der Governance um ein lebendiges Dokument, das jedem Projektbeteiligten jederzeit zur Verfügung steht und in dem bestimmte Grundsätze, Standards, Normen und Hinweise an das gesamte Team einfach kommuniziert werden. Eine einheitliche Governance kann auch dem PMO viel Arbeit bei der Steuerung des Projekts abnehmen.
In diesem Artikel definieren wir die 5 Must-Haves, die immer Bestandteil einer Governance sein sollten:
- Organisationsstruktur & PMO
- Zyklus
- Rolle von Falcon
- Detaillierungsgrad
- Härtegradsystem
1.Organisationsstruktur & PMO
Die Organisationsstruktur ist einer der wichtigsten Grundsätze der Governance. Sie legt fest, welcher Mitarbeiter wo Verantwortlichkeiten hat und wer für bestimmte Maßnahmen oder auch Projekte zuständig ist. Außerdem sollte die Rolle des PMO für alle Stakeholder klar und einfach definiert werden. Hierbei kommt es darauf an, dass jeder Mitarbeiter eine Übersicht über das Projekt hat. Jeder Stakeholder sollte wissen, an wen er sich für welche Themen wenden kann - somit sollten Ansprechpartner, aber auch die Verantwortlichkeiten und Verfügungsrechte feststehen. Die meisten Projektleiter stellen die Organisationsstruktur als Organigramm dar. Darin stehen Informationen wie welche Arbeitsgruppen/Workstreams und Prozesse es gibt, wer diese Bereiche leitet, wer die Projektleitung und die gesamte Verantwortlichkeit übernimmt, und natürlich auch, wo das PMO verortet wird.
2. Zyklus
Der Projektzyklus hilft bei der Etablierung einer erfolgreichen Routine für die Projektarbeit von Unternehmen und spielt maßgeblich auf die Governance ein. Es gibt kaum etwas Wichtigeres für das Management Ihres Projekts und eine gesunde Governance als die quasi religiöse Verfolgung dieses Zyklus. Denn nur mit dieser Regelmäßigkeit kann das Projekt durch das PMO erfolgreich begleitet und auf Probleme rechtzeitig reagiert werden. Die Erfahrung zeigt, dass ohne einen strengen Zyklus Transformationen fast immer zum Scheitern verurteilt sind – denn sie schlafen ein.
3. Rolle von Falcon
Alle Projektbeteiligten sollten sich zunächst über die Rolle von Falcon im Klaren sein. Warum arbeiten Sie mit Falcon? Was soll darin abgebildet werden und was nicht? Welche Vorteile bietet Falcon Ihnen und allen Beteiligten? Hier sollten die Projektziele klar definiert sein und wie Falcon dabei hilft, diese zu erreichen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei insbesondere die „Flughöhe“ und die Aggregation über mehrere Projektbestandteile. Falcon dient nicht der Abbildung des Tagesgeschäfts, sondern der Transformation Bemühungen samt der (oftmals finanziellen) Effekte. Es steht daher auch nicht in Konkurrenz zu anderen, originären PM-Tools.
4. Detaillierungsgrad
Der Detaillierungsgrad beschreibt, wie tief Sie ins Detail gehen. Was gilt als Aktivität, was gilt ggf. noch als Maßnahme? Hier gilt es eine Flughöhe festzulegen und einen Nenner zu finden, mit dem alle Beteiligten sinnvoll arbeiten können. Nur dann können Sie sicherstellen, dass die einzelnen Projekte/Maßnahmen auch untereinander vergleichbar sind.
5. Härtegradsystem
Die Einteilung von Maßnahmen in sogenannte Härtegrade (HG) stellt eine spezielle Art von Projektphasen dar und verdeutlicht, wie nah sich geplante Effekte (z.B. geplante Einsparungen) vor der Realisierung befinden. Ein häufiges System fängt bei der Idee an (HG1), durchläuft die Evaluierung und Freigabe (HG2), geht in die Umsetzung (HG3), kommt zu dem Punkt, an dem alle Tätigkeiten abgeschlossen sind (HG4) und mündet in der Realisierung der Effekte (HG5). Das Härtegrad-System erleichtert die Überwachung Ihres Projektfortschrittes. Die Logik für Ihr Härtegrad System wählen Sie selbst. Doch sollte jedem Teilnehmer diese Logik absolut klar sein. Nur so stellen Sie sicher, dass die Projektbeteiligten auch wissen, wann die nächste Phase gestartet werden kann – oder ob letzteres in Gefahr steht.
Sofern Sie diese fünf Grundsätze dieses Artikels in Ihre Governance integriert haben, steht einem reibungslosen Projektstart für Ihr Unternehmen sowie einem strukturierten Projektablauf mit sinnvoller Steuerung nichts im Wege. Für das Management Ihrer Transformationen ist die Governance folglich ein wahrer Game Changer im Unternehmen.
In unserer kostenlosen “Governance is Key” Ressource finden Sie weitere detaillierte Informationen sowie eine Übersicht über weitere Nice-To-Haves, die im Rahmen der Governance für Sie und besonders das Management und die Steuerung Ihres Projekts hilfreich sein können.