Das Stage Gate Modell im Projektportfolio-Management verstehen

In der komplexen Welt des Projektportfoliomanagements (PPM), in der mehrere Projekte gleichzeitig durch verschiedene Phasen segeln, hebt sich das Konzept der sog. Stage Gates als entscheidendes Navigationsinstrument hervor. Für Mitglieder des Projektmanagement-Office (PMO), die das Portfolio steuern, ist das Verständnis von exakt diesem Prozess entscheidend. Dieser Artikel gibt Ihnen praktische Hinweise, wie Sie einen Stage Gate Prozess für Ihr Projektportfolio implementieren können.

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Was sind Stage Gates? Erfahren Sie jetzt mehr dazu!

In der komplexen Welt des Projektportfoliomanagements (PPM), in der mehrere Projekte gleichzeitig durch verschiedene Phasen segeln, hebt sich das Konzept der sog. Stage Gate Methode als entscheidendes Navigationsinstrument hervor. Für Mitglieder des Projektmanagement-Office (PMO), die das Portfolio steuern, ist das Verständnis von exakt diesem Prozess entscheidend. Denn er ist eine wesentliche Vorraussetzung, um sicherzustellen, dass Projekte des Portfolios über den gesamten Prozess von der Idee bis zur Verwirklichung mit den organisatorischen Zielen übereinstimmen und effizient voranschreiten. Dieser Blog-Artikel zielt darauf ab, das Konzept der Stage-Gates ein Stückweit zu entzaubern und dabei das Warum aber in erster Linie auch das Wie und die entscheidenden Kriterien möglichst praxisnah herauszustellen.

Das Stage-Gate-Modell wurde ursprünglich von Robert G. Cooper entwickelt, um Prozesse im Bereich der Innovation sowie in der Produktentwicklung langfristig zu optimieren. Cooper konnte durch die Entwicklung der Stage-Gate Methode erreichen, dass zahlreiche Unternehmen maßgebliche Erfolge in ihrer Produktentwicklung erzielen konnten und Innovation gefördert wurde.

Schlüsselelemente von Stage Gate

Bevor wir uns in gängige Stage Gate Setups nach Cooper vertiefen, sollten Sie vielleicht zunächst etwas über den Grund erfahren, warum PMO-Mitglieder sich überhaupt mit diesem Thema beschäftigen: Im Rahmen von Stage-Gate Prozessen geht es darum, projektübergreifende Phasen (Stages) zu erstellen, zu planen und so zu tracken, dass das PMO und auch alle anderen Beteiligten zu jederzeit Wissen, in welcher Phase ein Projekt gerade ist und welche Schritte notwendig sind, um die nächste Stage-Gate Phase zu erreichen. Alles mit dem Ziel, Projekte (und zwar unabhängig von ihrer individuellen Ausprägung) nicht nur durch einen möglichst einheitlichen Prozess zu begleiten, sondern insbesondere, um das PMO zu befähigen, Ressourcen, Risiken, Budgets und Benefits je Phase aggregiert zu beurteilen. Denn ein Abbruchrisiko kurz vor Vollendung eines Projektes ist anders zu bewerten, als zu Beginn. Damit das funktioniert, müssen folgende, grobe Aspekte gegeben sein:

Klare Stage Gate Kriterien

  • Klare Kriterien werden für jeden Stage-Gate festgelegt, die darlegen, was für das jeweilige Projekt erreicht werden muss, damit es in die nächste Phase kommen kann.
  • Die Kriterien umfassen oft zeitliche Meilensteine, Budget- und Effektplanungen, Risikobewertungen und die Ausrichtung an strategischen Zielen.

Entscheidungsfindung

  • Jeder Stage Gate beinhaltet einen Entscheidungsheuristik, mit dessen das PMO den Projektfortschritt bewertet und subsequente Portfolioentscheidungen trifft.
  • Entscheidungen können von der Freigabe für die nächste Phase über Änderungsanfragen bis hin zur Beendigung eines Projekts reichen. Letzteres passiert notgedrungen - und zwar, wenn ein Projekt nicht mehr mit den organisatorischen Zielen übereinstimmt.

Projektbewertung

  • Projekte werden bei jedem Stage Gate rigoros bewertet und berücksichtigen Faktoren wie Zeitpläne, Ressourcennutzung und die allgemeine Projektgesundheit.
  • Diese Bewertung stellt sicher, dass die Organisation Ressourcen klug investiert und Projekte mit den strategischen Zielen im Management übereinstimmen.

Indikator für Belastbarkeit

  • Eine oft übersehene Qualität von Stage Gates besteht darin, Aufschluss darüber gewähren zukönnen, wie belastbar geplante/vorausgesagte Zeitpläne und Budgets sind. Daten, die in frühen Planungsphasen bereitgestellt werden, sind oft weit weniger zuverlässig als Daten, die in späteren Stage Gates / Phasen bereitgestellt werden.
  • Diese Bewertung, insbesondere auf Portfolioebene, bringt einen erheblichen Mehrwert bei der Beurteilung der Gesamtportfoliogesundheit. Kurz gesagt, 10 € in der Ideenphase sind weniger Wert als realisiert auf dem Konto.

Auswahl eines Stage Gate Systems für alle Projekte im Portfolio

“Das eine System” gibt es leider nicht im Projektportfolio Management. Auch das Stage-Gate-Modell nach Cooper ist leider kein Allheilmittel. Im Gegenteil. Stage Gate Systeme unterscheiden sich erheblich. Eigentlich genauso wie Projekte es auch tun. Zum Beispiel kann ein für Produktentwicklungsprojekte konzipierter Stage-Gate Prozess erheblich von einem Prozess abweichen, der für Softwareprojekte und deren Management entwickelt wurde. Wenn Sie jedoch Projekte unterschiedlichen Typs und unterschiedlicher Natur miteinander vergleichen möchten - zum Beispiel um ein Gefühl für die Gesundheit Ihres Projektportfolios zu bekommen, brauchen Sie ein System, das alle Projekttypen sinnig bewertbar hält.

Lassen Sie uns zuerst die schlechte Nachricht verkünden: Die Aufgabe, dieses für alle passende Stage-Gate-System auszutüffteln, obliegt dem PMO - und damit wahrscheinlich auch Ihnen. Die gute Nachricht? Wie üblich, wenn man seine PMO-Brille anzieht, liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, einen Schritt zurückzutreten und sich zuerst alle Projekte auf Portfolioebene anzusehen. Wie das auch für Sie funktionieren könnte, lässt sich recht wirksamen an einem der häufigsten Arten von PPM Stage-Gate Systemen demonstrieren: dem sogenannten Härtegrad-Prozess.

Härtegrade (HG) - Eine weit verbreitete Stage-Gate Methode für PPM

Auch die HG-Stage-Gate Methode ist nicht standardisiert. Aber im Allgemeinen besteht es häufig aus etwa sechs Stufen. HG 0 bis HG 5. Das Schöne an diesen Stufen: Sie können auf so ziemlich jedes Projekt oder jede Management Initiative angewendet werden. Sie wirken also oft Wunder für PPM- und PMO-Mitglieder!

Schauen wir uns die Stufen im Stage-Gate Modell der Härtegrade genauer an.

HG 0 - Idee: Diese Phase ist für alle Projekte und Initiativen in der frühen Ideenphase gedacht. Jede Projektidee - unabhängig von Größe oder Umfang - beginnt in dieser Phase. Bei HG 0 sind die Informationen oft vage, nicht zuverlässig und noch nichts, worüber man sich den Kopf zerbrechen sollte, denn meistens findet hier noch Innovation und Planung statt.

  • Voraussetzungen für die Phase: Grobe Idee mit einer kurzen Beschreibung, initialer Verantwortlicher identifiziert
  • PMO-Aufgaben: Überprüfen, ob die Projektidee gut mit den strategischen Zielen übereinstimmt

HG 1 - Konzept & Analyse: Während HG 1 und sobald das Projekt als verfolgenswert identifiziert wurde, gilt es dann, das PMO mit einem ersten groben Konzept zu versorgen. In der Regel umfasst dies eine grobe Beschreibung, die wichtigsten - messbaren - Ziele und Annahmen. Dazu sollte eine erste Abschätzung für den geplanten Zeitrahmen, das benötigte Budget und die zu erzielenden Benefits ausgearbeitet werden.

  • Voraussetzungen für die Phase: Detailliertere Beschreibung, grobe Projektdauerabschätzung, grobe Budget-/Nutzenabschätzung, potenzielle Risiken und Annahmen skizziert
  • PMO-Aufgaben: Erneut überprüfen, ob das Konzept mit den strategischen Zielen übereinstimmt und ggf. für die weitere Detaillierung freigeben.

HG 2 - Validiert & Geplant: Sobald in HG 1 ein solider Business Case aufgebaut wurde, wird das Projekt vom PMO genehmigt - und geht automatisch zur nächsten Stufe über. Die Planungsphase. Nun gilt es die groben Schätzungen zu detaillieren. Zeit, Geld und Co. werden nun meist auf Monatebene geplant und detailliert. In Abhängigkeit von Ihrer PPM Governance, erwarten Sie eventuell mehr oder weniger Detailtiefe.

  • Vorraussetzungen für die Phase: Solider und detaillierter Business Case in Bezug auf Zeit, Geld und Ressourcen
  • PMO Aufgaben: Stellen Sie sicher, dass der Plan die notwendigen Anforderungen erfüllt, unterstützen Sie den Initiativeinhaber bei der Entwicklung des Plans, weisen Sie eine Portfolio Prioritätsstufe zu und überprüfen Sie alle geplanten Initiativen, um Engpässe so früh wie möglich zu vermeiden. Stellen Sie sicher, dass der Erfolg auf Basis geeigneter KPIs gemeinsam mit dem Initiativinhaber und möglichst früh gemessen werden kann

HG 3 - Genehmigt & In Umsetzung: Jetzt ist es an der Zeit, richtig loszulegen. Die längste Phase hat begonnen. Das Projekt ist freigegeben und wird umgesetzt.

  • Vorraussetzungen für die Phase: Der HG-2-Plan wurde als geeignet und ausführbar befunden und freigegeben.
  • PMO Aufgabe: Überprüfen Sie regelmäßig die Ausführung (implementieren Sie einen Berichtszyklus), identifizieren Sie Engpässe und Risiken zusammen mit den Projektteams, bewerten Sie regelmäßig die individuelle Projekt- und Gesamtportfoliogesundheit, priorisieren Sie Projekte entsprechend, unterstützen Sie Projektteams beim Berichten über den Fortschritt

HG 4 - Ausgeführt: Viele Initiativen verbleiben während der Umsetzung in HG 3, wobei das Projekt erst in HG 4 übergeht, wenn alle To-Dos abgeschlossen sind. Es wurde praktisch alles gemacht, was getan werden sollte. Sie warten quasi auf den messbaren Erfolg. Exakt das unterscheidet HG 4 von HG 5 - denn der messbare Erfolg wurde nocht nicht vollends realisiert.

  • Vorraussetzungen für die Phase: Alle Meilensteine sind erreicht, keine Projektarbeit ausstehend
  • PMO-Aufgabe: Stellen Sie sicher, dass alle To-Dos wirklich abgeschlossen sind

HG 5 - Realisiert: Glückwunsch! Der geplante Effekt ist hoffentlich in voller Höhe realisiert. Doch setzt dies voraus, dass überhaupt gemessen werden kann. Dies ist oft extrem schwierig und muss bereits in HG 2 durchdacht werden. Kaum etwas ist nerviger, als nach getaner Arbeit zu erfahren, dass die Messung des geschaffenen Werts unmöglich ist.

  • Voraussetzungen für die Phase: Effekte gemessen (oft im Gewinn- oder Cash-Impact)
  • PMO-Aufgabe: Stellen Sie sicher, dass Sie das Richtige messen... nein, im Ernst, das klingt einfacher, als es ist.

Passen Sie nach Belieben an

Obwohl das obige HG-System üblich ist, sollten Sie trotzdem überprüfen, ob es den Anforderungen für Ihr Projektportfolio wirklich gut entspricht. Die häufigsten Anpassungen umfassen das Zusammenführen von HG 0 und HG 1 zu einer einzigen Stufe, das Hinzufügen eines HG zwischen 4 und 5, um anzuzeigen, ob erste (finanzielle) Werte gemessen wurden, und das Hinzufügen von Stufen, die es ermöglichen zu zeigen, ob Projekte abgebrochen oder pausiert wurden.

Bedeutung von Stage-Gates im PPM

Lassen Sie uns abschließen: Im komplexen Tanz des Projektportfoliomanagements erheben sich Stage-Gates als entscheidende Choreografen. Durch das Verständnis und die effektive Umsetzung von Stage-Gates können PMO-Mitglieder sicherstellen, dass das Projektportfolio ihrer Organisation nicht nur mit strategischen Zielen übereinstimmt, sondern auch reibungslos auf Erfolgskurs liegt. Als Kontrollpunkte auf der Projektreise ermöglichen es Stage-Gates PMO Mitgliedern, informierte Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und die Ressourcenzuweisung zu optimieren, um letztendlich das Schiff in Richtung eines erfolgreichen und strategisch ausgerichteten Ziels zu steuern.

Risikominderung:

  • Die Stage-Gates bieten die strukturierte Möglichkeit, Risiken früh im Produktlebenszyklus und während des gesamten Prozesses zu identifizieren und zu mindern.
  • Durch die Bewertung von Risiken an jedem Gate können Mitglieder des PMO proaktive Maßnahmen ergreifen und das Management einbeziehen, um potenzielle Probleme zu bewältigen, bevor sie sich verschärfen.

Ressourcenzuweisung:

  • Durch die strukturierte und fortwährende Bewertung, helfen Stage-Gates auch bei der effizienten Ressourcenzuweisung.

Strategische Ausrichtung:

  • Ein Stage-Gate-Prozess stellt zudem sicher, dass Projekte immer wieder hinsichtlich ihres Mehrwerts auf die strategischen Ziele untersucht werden. Das ist sicherlich der wichtigste Punkt!

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