Das Projektportfoliomanagement (PPM) umfasst die Optimierung von Projektportfolios zur Erreichung strategischer Ziele. Zu den gängigen Ansätzen gehören Kosten-Nutzen-Optimierung, Ressourcen-Optimierung, Zeitplan-Optimierung und Portfolio-Balancing. Wir zeigen Ihnen, wie es geht!
Interessieren Sie sich für vertiefende Einblicke in Projektportfoliomanagement?
Unser Artikel "Projektportfoliomanagement - Einführung für alle Experten, Praktizierende, und Interessenten" bietet umfassende Details und Einsichten, die Ihr Verständnis erweitern werden.
Portfolio Optimization: So optimieren Sie Ihr Projektportfolio
Projektportfoliomanagement (PPM) kennt viele Definitionen. Aber in Kern geht es um das zentrale Management eines oder mehrerer Projektportfolios, um die strategischen Ziele eines Unternehmens zu erreichen. Dabei zählt Projektportfoliomanagement üblicherweise zu den Aufgaben des Project Management Offices (PMOs).
So weit, so gut. Aber lassen Sie uns das nochmal anders formulieren: Projektportfoliomanagement verfolgt das Ziel, das Portfolio hinsichtlich verschiedener strategischer Ziele zu optimieren. Die Betonung liegt hierbei auf der Optimierung des Portfolios, auch bekannt als Portfolio Optimization. Aber wie genau funktioniert das?
Eins direkt vorweg: Es gibt keine wirkliche Standard-Lösung oder den Königsweg, um das eigene Projektportfolio - oder die eigenen Portfolios - zu optimieren. Doch existieren sehr wohl einige Ansätze, die gleichermaßen üblich sind und die sich auch recht gut kombinieren lassen. Schon vorab ein kurzer Überblick zu den Methoden - bevor wir natürlich tiefer in die jeweiligen Themen einsteigen:
Kosten-Nutzen Optimierung:
Diese häufig angewandte Methode stützt sich auf die Analyse der Effizienzgrenze oder auch Efficient Frontier. Die Restriktion bei der Kosten-Nutzen-Optimierung ist die Budgetverteilung des Portfolios bei gegebenem Risiko. Kurz gesagt: Es geht um das beste Preis-Leistungs-Verhältnis.Ressourcenoptimierung:
Eine weitere wirksame Strategie ist die Analyse des Kapazitätsmanagements zur Optimierung der Ressourcenverteilung. Die Verfügbarkeit der Ressourcen sowie die Restriktion sind dabei die wichtigsten Kriterien. Es geht letztendlich darum, mit der Anzahl und Qualität der verfügbaren Ressourcen so viel Arbeit wie möglich zu erledigen.Optimierung des Zeitplans: Bei dieser Methode wird die zeitliche Abfolge der Projekte unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten festgelegt. Die wichtigste Restriktion der Zeitplan-Optimierung ist die logische Abhängigkeit der Projekte untereinander. Der Fokus liegt also darauf, den effizientesten und logischsten Zeitplan zu erstellen.
Portfolio-Diversifikation & Balancing:
Eine weitere, etwas seltener genutzte Form der Optimierung besteht darin, Risiko, Rendite, und Investitionsbudgets über gewisse, vorher gewählte Kategorien optimal zu verteilen. Das vorher festgelegte Investitionsbudget pro Kategorie fungiert hier als Restriktion. Auch wenn die Kategorien von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein können, sind meist die strategischen Ziele und/oder die Organisationseinheiten (juristische Einheiten, Abteilungen, Standorte, o.Ä.) enthalten. Kurz gesagt: Es geht darum, nicht alles auf eine Karte zu setzen und Projektinvestitionen abzusichern, indem man das Risiko auf mehrere Projekte, Ziele und das gesamte Unternehmen verteilt.
Zu viel Theorie für Ihren Geschmack? Kein Problem!
Portfolio Optimization ist ein mathematisch getriebener Prozess. Denn ganz grob geht es bei allen Ansätzen darum, ein optimales Portfolio unter Berücksichtigung existierender Restriktionen zu berechnen. Der Fokus liegt hauptsächlich auf datengestützten Ansätzen und echten Analysetechniken. Natürlich ist das Ganze recht akademisch. Doch müssen Sie nicht sklavisch an diesen Ansatz halten. Es kommt dabei auf den Reifegrad Ihres PMOs , die Art und Natur Ihres Projektportfolios, Ihr Unternehmen an sich und insbesondere Ihrer Unternehmenskultur an. Dieser Artikel liefert Ihnen daher auch eine Methode, mit denen Sie Ihre Projektportfolio Optimierung mit mehr Hands-On Mentalität und weniger datengestützt bestreiten können. Doch bevor Sie diese Ausfahrt auf der langen Projektportfolio-Route nehmen können, sollten Sie versuchen, ein tieferes Verständnis für die oben aufgelisteten Ansätze zu erlangen.
Kosten-Nutzen-Optimierung oder die Effizienzgrenze
Ein grundlegendes Prinzip im Projektportfoliomanagement (PPM) besteht darin, den Wert des Unternehmens durch seine Projekte zu steigern. Dabei wird die traditionelle Kosten-Nutzen-Optimierung relevant, die in der Regel auch als “die Effizienzgrenze” (oder auch Efficient Frontier) bekannt ist. Ziel ist dabei, die Kombination an Projekten zu finden, die mit gegebenem Budget den höchsten (risikoadjustierten) Mehrwert für das Unternehmen erzielen. In diesem Ansatz geht es folglich darum, genau an der sogenannten Effizienzgrenze zu arbeiten.
Die Effizienzgrenze / Efficient Frontier
Die Effizienzgrenze bezeichnet ein Portfolio von Projekten, die innerhalb einer bestimmten Risikogrenze die höchsten Erträge erwarten lassen. Ein Portfolio ist dann effizient, wenn kein alternatives Portfolio höheren Mehrwert generieren kann. Die Positionierung der Portfolios entlang der Effizienzgrenze hängt von der Risikotoleranz des PMOs ab.
Werfen Sie einen Blick auf die untenstehende Grafik. Sie zeigt die Effizienzgrenze als die Linie, die sich aus dem maximalen risikobereinigten Portfoliowert bei gegebenen Investitionskosten ergibt. Alle Portfolios, die unterhalb der Effizienzgrenze liegen - wie das Portfolio A in diesem Beispiel - sind ineffizient. Denn sie könnten den gleichen Mehrwert mit weniger Kosten generieren, respektive könnten bei gegebenen Kosten mehr erreichen.
Die Berechnung der Effizienzgrenze ist keine leichte Aufgabe - denn sie erfordert ein tiefes Verständnis der Werteauswirkungen der jeweiligen Projekte (z. B. des Nettobarwerts - dazu später mehr) und der damit verbundenen Kosten. Nur selten sind diese Werte zu Beginn eines Projektes belastbar. Doch angenommen Sie haben diese Daten, müssen Sie nun auf ein Optimierungsalgorithmus zurückgreifen, um alle möglichen Projektkombinationen je Investitionsbudget und den resultierenden Mehrwert zu berechnen. Denn so ermitteln Sie den jeweils maximalen risikobereinigten Portfoliowert. Das hört sich schwieriger an als es ist - doch steht und fällt dieser Ansatz mit der Belastbarkeit Ihrer Annahmen je Projekt.
Sich auf das Konzept der Effizienzgrenze als Mittel zur Optimierung eines Projektportfolios zu stützen, birgt jedoch eine wichtige Botschaft oder gar Lehre: (Highligjt...) Die gängige Methode, Projekte nach ihrem Mehrwert zu ordnen und sie von oben nach unten auszuwählen, bis das Budget aufgebraucht ist, kann zwar zufriedenstellende Ergebnisse liefern. Dennoch reicht sie oft nicht aus, um optimale Ergebnisse zu erzielen(...highlight). Tatsächlich ist es häufig so, dass bei einem gegebenen Budget eine Kombination von Projekten, unabhängig von ihrem Platz im Ranking nach Mehrwert, zusammen einen größeren Impact haben, als die Kombination aus Projekten, die sich rein auf das Ranking kapriziert. Dies gilt insbesondere, wenn sie wenige große Projekte mit viel Mehrwert und viele kleinere mit kleinem/mittleren Mehrwert als Ausgangslage haben.
Ressourcenoptimierung
Die Ressourcenoptimierung bietet eine alternative Perspektive zur Portfoliooptimierung, indem sie sich mit praktischen Ressourcenbeschränkungen befasst. Sie konzentriert sich auf die Optimierung der Ressourcennutzung und -verfügbarkeit, um ein optimales Portfolio zu erstellen, das realistisch durchgeführt und geliefert werden kann. Sie adressiert somit einen gravierenden Nachteil der Kosten-Nutzen-Optimierung, bei der die Ressourcenverfügbarkeit und -auslastung nicht direkt in die Analyse einbezogen werden. Dieser Ansatz kann zwar zu einem optimalen Portfolio in Bezug auf den Wert führen, aber aufgrund der bestehenden Ressourcenbeschränkungen ist es möglicherweise nicht realisierbar.
Eine erster und grober Ansatz, denn Unternehmen anwenden können, um den Ressourcenansatz auf die Schliche zu kommen, ist die Optimierung ausgewählter Schlüsselressourcen auf Jahresbasis. Dies bedeutet, dass die Ressourcenauslastung für jede Rolle in verschiedenen Projekten über das Geschäftsjahr hinweg geschätzt werden muss. Mit einem angemessenen Verständnis der tatsächlichen Kapazität jeder Rolle ist es möglich, eine optimale Mischung von Projekten zu ermitteln, die mit den bestehenden Ressourcenbeschränkungen in Einklang steht. Grundsätzlich erfordert diese Methode Transparenz in Bezug auf die Ressourcenverfügbarkeit - und den Ressourcenbedarf für jedes Projekt. Wenn Sie diese Datenbasis haben, kann dieser Ansatz gute Ergebnisse liefern.
Es gibt jedoch mehrere Nachteile. Bei dieser Methode wird der logische Ablauf der Projekte und der daraus resultierende Ressourcenbedarf nicht berücksichtigt, was zu unrealistischen Abläufen führen kann. Zudem ist die absolute Basis der Methode, dass die Ressourcenschätzungen einigermaßen genau und belastbar sind. Bei der Optimierung größerer Portfolios können jedoch selbst geringfügige Anpassungen der Ressourcenschätzungen die Auswahl der Projekte im Rahmen des Optimierungsprozesses erheblich verändern. Vor allem, wenn es notwendig wird, den Detaillierungsgrad zu erhöhen - z. B. durch die Betrachtung von Quartalen oder sogar Monaten anstelle des Geschäftsjahres - gewinnen diese Probleme an Potenz. Dies deckt sich mit den allgemeinen Schwierigkeiten bei der Planung und Zuweisung von Ressourcen und -kapazitäten, auf die dieser Artikel genauer eingeht.
Wir wollen damit nicht sagen, dass Sie diese Methode nicht verwenden sollten. Sie erfordert jedoch ein gewisses Maß an Belastbarkeit und auch schlicht Verfügbarkeit der Ressourcendaten. Wenn Ihr Portfolio und Unternehmen dies zufällig bietet, sollten Sie es nutzen! Vor allem, wenn Sie die nun folgende Methode zur Optimierung des Projektportfolios in Betracht ziehen, ist es sehr empfehlenswert, auch die Ressourcenoptimierung einzubeziehen.
Optimierung des Zeitplans
Eine weitere Facette der Projektportfolio-Optimierung ist die Optimierung des Mehrwerts eines Portfolios unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Ziel ist es, den kritischen Pfad zu ermitteln, der die Projekte mit der längsten Abfolge und den dazugehörigen Aufgaben darstellt, die zur Erreichung der Ziele des Projektportfolios erforderlich sind. Aufgaben und Projekte werden dazu entweder als "kritisch" oder "unkritisch" eingestuft. Kritische Aufgaben müssen ihre Fristen einhalten, um den planmäßigen Abschluss der Projekte zu gewährleisten; jede Verzögerung bei diesen Aufgaben führt folglich zu einer Verzögerung des Portfolios. Unkritische Aufgaben hingegen bieten eine gewisse Flexibilität bei der Terminplanung und behindern den Projektabschluss weniger. Das optimale Portfolio ist dann erreicht, wenn in einem bestimmten Zeitrahmen unter Berücksichtigung der logischen Abhängigkeiten der maximale Wert geschaffen wird.
Und wieder gibt es einige Voraussetzungen. Denn dieser Ansatz erfordert die Beschreibung aller für den Projektabschluss erforderlichen Aufgaben, die Festlegung ihrer Reihenfolge und die Bestimmung der jeweils möglichen logischen Abfolgen, die zur Berechnung des "kritischen Pfads" herangezogen werden, um so einen endgültigen Zeitplan für die Ausführung des Projekts zu erstellen.
Diese Methode stützt sich auf die sogenannte Wasserfall-Planung. Wie der Ansatz der Ressourcenoptimierung setzt sie eine hohe Sicherheit in Bezug auf die Projektdauer und die gegenseitigen Abhängigkeiten voraus. Dies ist oft nicht gegeben, vor allem wenn sich die Projekte in den frühen Phasen ihres Lebenszyklus befinden oder wenn das Portfolioumfeld recht turbulent ist. Agilere Methoden lassen sich jedoch nicht gut mit dem Ansatz der Zeitplanoptimierung vereinbaren.
Portfolio-Diversifikation & Balancing
Ein weiterer Optimierungsansatz, der die Projektauswahl zum optimalen Portfolio ergänzt, ist der sogenannte Portfolio-Balancing-Ansatz. Diese Methode trägt im Wesentlichen dazu bei, ein gut abgerundetes und diversifiziertes Portfolio zu erreichen. Am Ende der Methode steht in der Regel die Visualisierung des Portfolios durch Risiko-Wert-Blasen-Diagramme. Der Grundgedanke besteht darin, möglichst keine Überinvestitionen in Bereiche mit geringem Mehrwert bei hohem Risiko zu tätigen.
Kurz gesagt, das Ziel ist die Maximierung der Wirkung unter Berücksichtigung des Risikos und der Mindest-/Maximalinvestition für die im Voraus festgelegten Kategorien. Dieser Ansatz erfordert im ersten Schritt die Festlegung von Investitionsbeschränkungen für die festgelegten Kategorien. Das heißt, es werden untere und obere Investitionsgrenzen festgelegt. So könnte das Management beispielsweise mindestens 1 Million in Geschäftsbereich A und höchstens 1,5 Millionen investieren wollen, während es gleichzeitig die Investitionsgrenzen im Geschäftsbereich B doppelt so hoch definiert. In Anbetracht dieser Beschränkungen wird ein Portfolio optimiert. Das optimale Portfolio ist erreicht, wenn unter Einhaltung der zuvor festgelegten Beschränkungen der maximale Mehrwert generiert wird. Es überrascht Sie wahrscheinlich nicht, dass dieser Ansatz der Projektportfoliooptimierung häufig zusammen mit der Kosten-Nutzen-Optimierung eingesetzt wird.
Was ist überhaupt mit Portfoliowert gemeint?
Bislang haben wir eine ganz wesentliche Sache als selbstverständlich angesehen. Den Wert des Projektportfolios. Schließlich geht es bei der Projektportfolio-Optimierung darum, den Wert zu maximieren, nicht wahr? Aber wie wird dieser Wert definiert? Das ist eine schwierige Frage. Die herkömmliche Portfoliotheorie geht davon aus, dass sich der Projekt- und Portfoliowert ausschließlich um finanzielle Kennziffern dreht. Der Projektwert sollte in seiner Berechnung jedoch auch qualitative oder immaterielle Aspekte umfassen, die über Messgrößen wie den Kapitalwert/Nettobarwert oder die Kapitalrendite (ROI) hinausgehen. Denn der Wert des Portfolios sollte sich an den strategischen Zielen und der Erfüllung der Unternehmensziele orientieren - und diese lassen sich nicht immer sinnig und belastbar in Finanzkennzahlen ausdrücken.
Die Artikel über Priorisierungsmethoden und die Ausrichtung des Projektportfolios auf die strategischen Ziele betonen, dass das PMO und die Führungsebene den Begriff "Wert" definieren muss, da er von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein kann. Sobald diese Definition feststeht, kann zum Beispiel ein Scoring-Modell zur Bewertung des Projektwerts entwickelt werden. Diese Priorisierungswerte spiegeln den relativen Wert der Projekte wider und können anschließend als Grundlage für die Portfoliooptimierung dienen.
Führungskräfte beschränken sich bei der Portfoliooptimierung oft auf finanzielle Erwägungen, ohne eine klare Definition des Wertes zu haben, was nicht unbedingt zu optimalen strategischen Ergebnissen führt. Durch die Einbeziehung der strategischen Ausrichtung und anderer geschäftlicher Faktoren kann eine umfassende Bewertung des Projektwerts erreicht werden, wodurch das Projektportfolio besser optimiert werden kann.
Der praktische Ansatz zur Optimierung des Projektportfolios
Alle in diesem Artikel besprochenen Ansätze erfordern eine Menge Daten - sei es über den risikoangepassten Wert eines Projektes, die Ressourcen oder die Aufgaben und den Zeitplan. Projekte, die sich in einem frühen Stadium ihres Lebenszyklus befinden, bieten in der Regel wenig Sicherheit bezüglich dieser Daten. Der Einsatz ausgeklügelter Optimierungsalgorithmen führt jedoch zu fragwürdigen Ergebnissen, wenn der Input von geringer Qualität und Belastbarkeit ist. Angenommen, Sie arbeiten in einem Project Management Office und fühlen sich unwohl, wenn Sie Ihrem Management ein Projektportfolio präsentieren, das auf der Grundlage wackliger Daten optimiert wurde. In diesem Fall gibt es einen Weg, ohne stundenlanges Überprüfen von Annahmen und Datenpunkten voranzukommen: Ziehen Sie Ihr Team hinzu und verwenden Sie einen Bottom-up-Ansatz. Wie das geht? Zeigen wir gern:
Diese Methode beruht darauf, dass Sie Ihre Interessengruppen in einem Workshop zusammenbringen, um vielleicht nicht das mathematisch gesehen optimale - aber ein möglichst gutes - Portfolio in einem stringenten Prozess zu ermitteln. Und so funktioniert es:
- Parameter: Entscheiden Sie, welche Parameter Sie zur Optimierung Ihres Portfolios verwenden wollen (z. B. Mehrwert, Risiko, Budgetgröße, benötigte Ressourcen usw.).
- Matrizen: Zeichnen Sie eine Reihe von Matrizen, wie die in der Abbildung unten. Verwenden Sie Ihre Parameter aus Schritt 1 als Achsenbeschriftungen.
- Projekte: Halten Sie alle Projekte bereit. Wir empfehlen das Team zusammenzubringen - und da eignen sich für diesen Schritt die guten alten Post-its. Aber natürlich geht das auch digital.
- Stakeholder: Bringen Sie Ihre Projektleiter zusammen. Vielleicht möchten Sie auch andere Interessengruppen einbeziehen. In vielen Unternehmen werden die obere Führungsebene, die IT-Abteilung und das Controlling hinzugezogen.
- Projekte platzieren: Platzieren Sie Ihre Projekte in den Matrizen als eine Gruppenaufgabe. Die tatsächliche Position ist von geringer Bedeutung. Konzentrieren Sie sich auf die relative Position der Projekte zueinander.
- Diskussion: Achten Sie darauf, dass Sie bei der Platzierung der Projekte eine Diskussion im Team in Gang halten. Eine gute Möglichkeit, die Diskussion zu fördern, besteht darin, die Projektleiter ihre Projekte unabhängig voneinander und einzeln platzieren zu lassen. Lassen Sie das Team dabei erklären, warum es gerade diese Stelle in der Matrix gewählt haben.
- Kritischer Pfad: Lassen Sie die Projektleiter die gegenseitigen Abhängigkeiten diskutieren. Verbinden Sie die voneinander abhängigen Projekte mit einem Faden, wenn Sie es ganz altmodisch angehen. Klingt seltsam. Aber glauben Sie uns… es hilft.
- Abstimmung: Im letzten Schritt lassen Sie das Team darüber abstimmen, welche Projekte Teil des optimalen Portfolios sein sollten. Sie können dazu kleine Aufkleber verwenden. Stellen Sie sicher, dass die maximale Anzahl der Stimmen so gering ist, dass die Auswahl schwerfällt.
Diese Übung mag mühsam erscheinen. Sie hat jedoch enorme Vorteile. Zum einen fördern Sie bei Ihren Stakeholdern das Verständnis für den Aufbau eines Projektportfolios - und nicht für die Verwaltung einzelner Projekte. Darüber hinaus bekommen Sie eine gute Einsicht für die relative Position der Projekte in Bezug auf Auswirkungen, Risiken, benötigte Ressourcen und Budgets, Abhängigkeiten usw. Auf diese Weise erhalten Sie ein Gefühl dafür, welche Projekte Teil Ihres Portfolios sein sollten, welche Priorität sie haben, welche Hauptrisiken bestehen und - was am wichtigsten ist - welche Projekte nicht Teil Ihres Portfolios sein sollten.
Natürlich führt dieser Ansatz nicht zu einem optimierten Projektportfolio im mathematischen Sinne. Aber es hat das große Potenzial, ein gemeinsames Verständnis unter den Interessengruppen Ihrer Organisation zu schaffen und damit ein solides Portfolio zu erstellen.
Management: Der Umgang mit Wandel und die Rolle der Stage Gates
Eins ist klar: neue Projektideen entstehen schnell - und natürlich ändern sich Dinge im Allgemeinen im Laufe der Zeit. Daher ist das Optimieren des Portfolios sicherlich keine einmalige Aufgabe. Im Gegenteil. Wir empfehlen dringend, dass Sie das Portfolio eng im Blick behalten - und dazu eignet sich wunderbar ein Lenkungsausschuss samt strengen Berichtszyklus. Wenn Sie das Ganze dann noch mit Stage Gates kombinieren, ist viel gewonnen.
Es empfiehlt sich, das Management über die Fortschritte Ihres Projektportfolios regelmäßig zu unterrichten. Ein wunderbarer Ort für diese Berichterstattung ist ein Lenkungsausschuss. Er sollte aus dem CEO, dem PMO und allen relevanten Projektmanagern/Sponsoren - und oft auch dem CFO - bestehen. Lassen Sie den Ausschuss regelmäßig zusammenkommen. Ein monatliches Treffen reicht oft aus - vielleicht sollten Sie aber auch mit zweiwöchentlichen Treffen beginnen. Das PMO sollte das Treffen vorbereiten und einen Bericht über das Projektportfolio vorlegen. Dieser Bericht sollte Ihnen einen Überblick über den allgemeinen Zustand des Portfolios verschaffen und die Grundlage für Portfolioentscheidungen bilden.
Ein guter Ansatz ist dabei, dass Sie Stage Gates als Teil Ihrer Berichterstattung verwenden. Stage Gates verdienen einen eigenen Artikel. Aber hier ist das Wesentliche: Im Bereich des Projektportfoliomanagements ist ein Stage Gate ein strategischer Meilenstein oder Entscheidungspunkt, der verschiedene Phasen eines Projekts voneinander trennt. An jedem Gate wird der Projektfortschritt bewertet, und es wird entschieden, ob das Projekt fortgesetzt, geändert oder gestoppt werden soll. Betrachten Sie Stage Gates als Kontrollpunkte im Projektverlauf, die es Unternehmen ermöglichen, die Kontrolle zu behalten, Ressourcen sinnvoll zuzuweisen und Projekte auf die allgemeine Unternehmensstrategie abzustimmen. Ziel ist es, immer zu wissen, in welcher Phase sich ein Projekt befindet - bzw. was zu tun ist, um in die nächste Phase überzugehen. Mit diesem Ansatz können Sie ein System erstellen, mit dem Sie die Projekte in Ihrem Portfolio leicht vergleichen können. Sie schaffen somit die Basis für fundierte und fortwährende Portfolioentscheidungen.
Das ist natürlich alles leichter gesagt als getan. Allein die Frage der Technik birgt viel Diskussionsbedarf. Daher lassen Sie uns noch einen wichtigen Hinweis geben: Bitte verlassen Sie sich nicht auf Spreadsheets. Je nach Größe Ihres Projektportfolios werden Sie sich in eine ganze Welt an nervigen Schwierigkeiten begeben (mehr dazu hier). Natürlich sind wir von unserer Lösung - nämlich Falcon - überzeugt. Doch sagen wir nicht, dass Sie Falcon verwenden müssen. Vielmehr empfehlen wir über den Einsatz einer geeigneten Softwarelösung für das Projektportfoliomanagement nachzudenken. Wenn Sie sich fragen, was eine geeignete Lösung bieten muss, hilft Ihnen vielleicht dieser Artikel.
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Dann ist Falcon die richtige und schlanke PPM Softwarelösung für Sie! Gerne erzählen wir Ihnen in einem persönlichen Gespräch, wie Falcon Sie in Ihrem individuellen Case unterstützen kann.
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Zusammenfassung
Das Projektportfoliomanagement (PPM) umfasst die Optimierung von Projektportfolios zur Erreichung strategischer Ziele. Zu den gängigen Ansätzen gehören Kosten-Nutzen-Optimierung, Ressourcen-Optimierung, Zeitplan-Optimierung und Portfolio-Balancing.
Die Kosten-Nutzen-Optimierung maximiert den Geschäftswert im Rahmen des Budgets, während sich die Ressourcenoptimierung auf die effiziente Nutzung der Ressourcen konzentriert. Die Zeitplanoptimierung strafft die Projektzeitpläne, indem sie kritische Pfade identifiziert, und Portfolio-Balancing verteilt die Investitionen so, dass die Risiken gemindert werden. Diese Ansätze erfordern genaue und zuverlässige Projektdaten. Oftmals sind diese Daten nicht verfügbar. Ein kollaborativer Ansatz, der die Beteiligten einbezieht, erleichtert die Entscheidungsfindung und Prioritätensetzung.
Eine kontinuierliche Überwachung ist unerlässlich, um das Portfolio im Griff zu behalten. Die Integration von Stage Gates, eines Reportingzyklus und eines Lenkungsausschusses gewährleistet eine Basis für die fundierte Entscheidungsfindung auf Portfolioebene. Software hilft bei diesen Aufgaben. Spreadsheets helfen ab einer gewissen Größe des Portfolios nicht.